日前，蔚来召开了一次内部会议，CEO李斌将“四季度实现单季度盈利”列为个人VAU首要目标，为接下来70余天的全面冲刺定调。据了解，为了实现盈利，公司将从三个方面展开行动。
李斌将盈利目标清晰地拆解为一个公式：盈利=销售额×毛利率-费用。围绕这个公式，他在内部会议上锁定了三项核心行动：
1.重点车型营销推动与交付保障：全力提升乐道L90和全新ES8等高毛利车型的销量。其中，全新ES8在12月的月销目标高达1.5万辆以上。
2.供应链保供与降本：确保核心部件稳定供应，并通过技术手段（如使用自研芯片节省成本）和管理优化降低生产成本。
3.高质量软件版本交付：通过按时交付高质量的车联网软件版本，提升用户体验，强化口碑传播，从而间接支持销量。
对于现阶段的蔚来而言，想实现单季度盈利这个具体目标并不难，因为蔚来的爆款车型已经起势了。更重要的是蔚来在冲击盈利目标的过程中所锻造出的强大组织能力。一个现实问题是，2026年初新能源汽车购置税政策将退坡（从全额免征变为减半征收），这会提前透支2025年四季度的需求，但也可能导致2026年一季度销量的下滑，给未来的发展带来不确定性。
蔚来需要发起一场极限压力测试，让自己真正具备可持续的竞争力。
蔚来进入收获期
蔚来的多品牌战略的成效已经直接体现在销量和财务数据上。
销量方面持续攀升。2025年第三季度的交付量（87,071辆）相比2024年同期的61,855辆，实现了约40.8%的同比增长。同时，9月单月交付量也达到了34,749辆，同比增长64.1%。
乐道L90成为蔚来历史上“销量破万最快的车型”，全新ES8也获得市场热烈反响。萤火虫品牌在交付三个月后即实现超1万辆交付。
基于多品牌战略带来的规模效应，蔚来的财务状况持续改善。2025年第二季度经营亏损环比大幅收窄超30%，综合毛利率提升至10.0%。目前蔚来三季度财报还没有公布，因此毛利率数据尚不得知。但是三季度销量的提升，以及产品结构优化，尤其是乐道L90和全新ES8交付上量，将有力拉动整体毛利率。二季度毛利率为10%，我们可以判断蔚来三季度只高不低。
公司管理层给出了在2025年第四季度实现盈亏平衡的明确目标。
乐道品牌通过复用蔚来已有的成熟技术和供应链，显著降低了研发和生产成本，实现了高效的资源利用。首先是技术平台共享。乐道L60采用了蔚来自研的整车全域操作系统SkyOS·天枢，并基于全域900V高压架构打造，这些技术源自蔚来前期的巨额研发投入。同时，还实现了供应链与产能协同。乐道L60与蔚来ET5等车型共线生产，有助于提升整体产能利用率；在供应链端，通过自研关键零部件和平台化采购，实现了显著的成本优化，例如通过智能硬件接口标准化，使单车线缆、连接器成本从2000元减到1000元，蔚来自研的5纳米智能驾驶芯片神玑NX9031上车后，可降低单车成本约1万元。
这种技术自研带来的成本优势，使得蔚来、乐道和萤火虫三大品牌都受益。这也使得新车型能以更低成本和更快速度推出有竞争力的产品。
这说明蔚来汽车已从前期庞大的体系投入阶段，逐步进入规模化效应释放的收获期。
超越短期盈利
从另外一个角度看，李斌此次对四季度的冲刺，本质上是一场以盈利目标为牵引、旨在将体系能力固化为长期竞争力，而不是一次短期的业绩冲刺。
此前，蔚来汽车曾多次处于低谷时期。2019年时，蔚来出现巨额亏损、裁员、融不到资等挑战，李斌也被称作当年“最惨的人”。2022年至2024年间，公司在技术路线选择、市场拓展节奏、成本控制和组织效率等方面确实遇到了挑战。李斌自己也说经营上“走了一些弯路”，未能达到预期目标。比如，蔚来较早布局欧洲市场，但采取了投入巨大的自营模式，包括建设众多的蔚来中心、换电站和研发中心。然而，高昂的投入并未换来相应的销量。还有，如乐道L60在上市初期并未能迅速打开局面，2025年初月销量一度仅在五千辆左右徘徊，与内部期望存在较大差距，引发了市场对蔚来多品牌战略下资源如何高效协同的疑问。
为扭转局面，蔚来自2024年开始内部体系能力的全面梳理，并在2025年第一季度全面推行成本控制和管理提效。其核心举措是推行CBU（基本经营单元）机制，将公司业务拆分为最小经营单元，每个单元独立核算投入产出，旨在提升全员经营意识和资源使用效率。组织架构上，于2025年5月将乐道与萤火虫品牌深度整合至蔚来主品牌体系，以集中资源、降本增效。
2025年以来，李斌在多个场合反复称，蔚来2025年第四季度必须实现单季度盈利。一方面，从4月起，蔚来公司交付量出现显著回暖。二季度整车交付量72,056台，环比大增71.2%，显示出较强的复苏势头。三季度乐道L90和蔚来ES8的爆款为蔚来带来了立竿见影的积极变化。蔚来9月整体交付量达到34,749辆，连续两个月创下历史新高。这不仅改善了财务报表，更重要的是极大地提振了内部士气。公司为乐道L90和全新ES8设定的四季度毛利率目标是20%。高毛利车型的放量，是蔚来实现其“四季度单季度盈利”目标的关键；另一方面，盈利冲刺需要供应链、生产、销售、软件等多部门的高度协同。这是李斌此前反思说过的“从谷底走出来的本事”。这个“本事”能够有效打破部门墙，在快速变化的市场中协同打胜仗的体系能力。
具备了这种竞争力，才能应对市场周期出现的问题，才能走得更远。
因此，四季度的盈利目标，表面是向资本市场证明蔚来的生存能力，实则是对其组织韧性的一次极限淬炼。李斌要的，不只是一个季度的利润数字，而是一个能够持续创造利润的机制。
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